「最近の若手は育たない」で終わらせていませんか
「まず見て覚えて」で教育が止まっていませんか
教える内容が、先輩によって違っていませんか
若手社員が育たないとき、原因を本人の意欲だけに求めてしまうと、次に何を変えればよいかが分からなくなります。
大切なのは、「育て方」＝会社側の育成設計も一緒に確認することです。何ができれば一人前なのか、何を・どの順番で教えるのか、誰が責任を持つのか。ここが決まっていないと、教える側も教わる側も迷ってしまいます。
この記事では、若手社員の育成を現場任せにしないための7つの仕組みを、「よくある状態 → どう改善するか」の順で解説します。1人の若手社員について書き込める育成計画テンプレートもご紹介します。
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若手が育たないとき、会社側で起きていること
まず、自社に当てはまるものがないか確認してみてください。
この流れになっていませんか？
※ このページは特定の世代を評価するものではありません。「最近の若手は」という一括りの見方ではなく、会社側で整えられる育成設計を確認することを目的にしています。
若手育成は、この7つで設計する
「仕事を教える」だけではなく、成長するプロセスそのものを設計するという考え方です。
期待する役割を明確にする
習得する仕事を分解する
教える担当者を決める
小さく実践させる
フィードバックする
成長を本人と振り返る
次の役割を見せる
この7つは、ひとつの循環になっています
※ NEXT（次の役割を見せる）まで進んだら、その役割について再びEXPECT（期待する役割を決める）へ戻り、循環していきます。
仕組み1｜期待する役割を明確にする
よくある状態
「早く一人前になってほしい」と言っているものの、一人前とは何ができる状態なのかが決まっていない状態です。基準がないため、本人も上司も、成長できているかどうかを判断できません。
どう改善するか
段階ごとの「期待する状態」を決めます。例えば、次のような形です。
※ 期間は説明のためのイメージです。全企業共通の基準ではありません。自社の仕事に合わせて設定してください。1か月・3か月・6か月という区切りを、成長スピードの正解として扱わないでください。
仕組み2｜習得する仕事を分解する
よくある状態
「営業を覚えて」「店舗業務を覚えて」「現場を覚えて」など、指示が大きすぎる状態です。何から手をつければよいのか、本人には分かりません。
どう改善するか
例えば営業なら、次のように分解します。
※ 上記は営業職の分解例です。職種によって項目も順番も変わりますので、自社の仕事に置き換えてください。
仕組み3｜教える担当者を決める
よくある状態
「手が空いている先輩が教える」状態です。人によって言うことが違い、本人が迷ってしまいます。
どう改善するか
役割を分けます。
仕組み4｜小さく実践させる
育成の基本となる5つのステップ
よくある状態
説明しただけで「教えた＝できる」と判断してしまう状態です。理解したことと、実際にできることは違います。
仕組み5｜フィードバックする
よくある状態
ミスしたときだけ「ここ違うよ」「前にも言ったよね」と伝えている状態です。できていることは伝わらないまま、指摘だけが残ってしまいます。
どう改善するか
次の3つをセットで伝えます。
できていたこと
「お客様への説明は分かりやすかった」
目標との差
「ただ、質問を聞く前に説明を始めていた」
次に意識すること
「次回は最初に3つ質問してから提案してみよう」
※ 上記はあくまで会話の構造を示す例です。実際の言葉は、仕事の内容や相手に合わせて考えてください。
期待役割・仕事の分解・育成担当・実践・フィードバック・振り返り・キャリアという7つの育成設計を、1冊にまとめています。
若手育成の7つの仕組みを無料で確認する→仕組み6｜成長を本人と振り返る
なぜ必要なのか
毎日仕事をしていると、本人は自分の成長に気づきにくくなります。その結果「自分は成長しているのかな」という不安につながることがあります。
振り返る項目
仕組み7｜次の役割を見せる
よくある状態
今の仕事は分かっていても、その先に何があるのかが見えていない状態です。「今何をすればいいか」と「その先に何があるか」は、どちらも必要な情報です。
成長の例
ルート
ルート
※ ルートの数や名称は企業によって異なります。自社にある成長の道筋に置き換えてください。すべての社員が管理職を目指す必要はありません。
1人の若手社員の育成計画を作ってみましょう
印刷して、育成面談や人事会議のたたき台としてご利用ください。
対象となる社員の情報
育成段階ごとの設計（記入式）
| 育成段階 | 期待する状態 | 覚える仕事 | 実践すること | 確認方法 | 担当者 |
|---|---|---|---|---|---|
| STAGE 1 基礎理解 | |||||
| STAGE 2 基本業務 | |||||
| STAGE 3 一人で実践 | |||||
| STAGE 4 応用・判断 | |||||
| STAGE 5 次の役割 |
※ スマホでは表を横にスワイプできます。各段階に要する期間は、職種・業務量・本人の経験によって変わります。期間を一律に決めず、状態で判断してください。
この社員について整理すること
若手が育つ環境になっていますか？
YES / NO で答えてみてください。
一人前の基準が明確になっている
覚える仕事と順番が整理されている
育成担当者が決まっている
説明だけでなく実践する機会がある
定期的にフィードバックしている
本人と成長を振り返る機会がある
次の役割・キャリアを伝えている
YESの数から見る、いまの状態
YES 6〜7個
若手育成の基本設計ができています。社員一人ひとりの状況を見ながら、育成内容を改善してください。
YES 3〜5個
一部に改善余地があります。特に「期待する状態・教える内容・フィードバック」から整理してください。
YES 0〜2個
育成が現場任せになっている可能性があります。個々の指導力だけに頼らず、育成の共通設計をつくることをおすすめします。
本チェックは株式会社アイオネスト独自の人材育成チェック項目です。社員の成長や定着を保証するものではありません。人が育つ過程には、本人の経験・仕事との相性・職場の状況など多くの要素が関わります。仕組みを整えることは、そのための土台づくりとお考えください。
印刷して育成面談や人事会議でそのまま使える形にしています。A4縦・全8ページ／PDF形式です。
若手育成の設計ガイドを無料で受け取る→無料資料｜若手社員が育つ会社の仕組みづくり
「見て覚えて」から卒業し、若手の成長を本人任せにしないための育成設計をまとめました。教育・OJT・フィードバック・目標設定までを、7つの仕組みとして整理しています。
あわせて、1人の若手社員について書き込める育成計画テンプレート（STAGE 1〜5）も収録しています。A4縦・全8ページ／PDF形式。
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若手社員の育成についてよくある質問
若手社員が育たないとき、最初に何を見直せばいいですか？
まず「一人前とは何ができる状態か」が決まっているかを確認してください。基準がないまま教え始めると、本人も教える側も、何ができれば良いのかを判断できません。
OJTが先輩任せになっています。どう整理すればいいですか？
上司は育成方針・目標、OJT担当は日常業務の指導、人事は入社フォローや制度面、本人は質問と振り返り、というように役割を分けることをおすすめします。「みんなで育てる」と「誰も責任を持たない」は別のものです。
教える内容が先輩によって違います。どうすればいいですか？
覚える仕事を分解し、何を・どの順番で習得するかを一覧にしてください。教える順番が共有されていれば、担当者が変わっても内容がぶれにくくなります。
説明したのにできるようになりません。なぜですか？
理解したことと、実際にできることは違います。説明する → 見せる → 一緒にやる → 本人にやってもらう → 確認する、という順で、小さく実践する機会をつくってください。
フィードバックは何を伝えればいいですか？
できていたこと（GOOD）、目標との差（GAP）、次に意識すること（NEXT）の3つをセットで伝える方法をご紹介しています。評価するためではなく、次の行動を明確にすることが目的です。
若手が一人前になるまで、どのくらいの期間が必要ですか？
一律の正解はありません。本資料では入社1か月・3か月・6か月などを例として掲載していますが、これは説明のためのイメージです。職種・業務量・本人の経験によって変わるため、期間ではなく状態で判断してください。
キャリアパスは管理職コースを作ればいいですか？
すべての社員が管理職を目指す必要はありません。本資料では、共通の土台に加えて、マネジメントルートと専門職ルートを例として挙げています。自社にある成長の道筋に置き換えてください。
まとめ｜「人が育たない」を「人が育つ仕組み」に変える
若手が育つかどうかは、本人の意欲だけで決まるものではありません。会社側で整えられる部分から、順番に設計していきます。
「最近の若手は」と世代でまとめてしまうと、次に何を変えればよいかが見えなくなります。そうではなく、一人前の基準・教える順番・担当者・実践の機会・フィードバック・振り返り・次の役割という、会社側で決められることから整理してみてください。
若手育成は、個人の指導力ではなく仕組みで支えるものと考えていきましょう。
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